Hace algunos años trabajaba directamente para Liberty Global. Hoy trabajo para Infosys. Lo curioso es que sigo trabajando, en términos generales, dentro del mismo ecosistema tecnológico: plataformas similares, los mismos mercados y muchas personas con las que ya trabajaba antes.
Lo que cambió fue el modelo desde el cual hacemos ese trabajo.
En 2023, Liberty Global anunció un acuerdo estratégico con Infosys que incluyó la transferencia de más de 400 empleados de áreas como Product, Technology Development, Service Delivery, Network & Shared Operations y Security. El acuerdo fue valorado inicialmente en unos €1.500 millones durante cinco años y Liberty estimó ahorros superiores a €100 millones anuales.
Yo fui una de las personas que vivió ese cambio. Y quiero ser claro desde el principio: no escribo esto para evaluar si un proveedor concreto es bueno o malo. Entiendo perfectamente por qué una telco toma una decisión así. Escala, coste, especialización y acceso a capacidades que es caro mantener solo por dentro. La pregunta que me quedó, mirando hacia atrás, es otra: si todo lo que se gana —y todo lo que se pierde— realmente aparece en los números.
Lo que cambia no es solo el logo en la firma
Cuando el trabajo estaba dentro de una sola estructura, Producto trabajaba con los requerimientos de los países, se diseñaban los Epics, participábamos en el planning y avanzábamos hacia implementación. Obviamente había burocracia. También había discusiones entre países, prioridades distintas y proyectos que se atrasaban. No quiero pintar una organización perfecta porque no lo era.
La diferencia estructural es otra. En un modelo con cliente, proveedor y varios mercados, la misma decisión suele pasar por más mesas. Cuando todos están alineados, funciona. Cuando no, algo que parece sencillo puede empezar a moverse entre conversaciones, escalaciones, decisiones comerciales y responsabilidades. Eso no es necesariamente un fallo de alguien en particular. Muchas veces es el diseño del arreglo.
Y esa fricción tiene un costo: más coordinación para avanzar al mismo ritmo.
El modelo también trae cosas buenas
Sería injusto quedarse solo en eso. En un esquema contractual también veo más cuidado alrededor de ciertos cambios. Hay KPIs y responsabilidades explícitas. Los controles pueden ser más estrictos. Se piensa bastante antes de tocar producción porque un incidente tiene consecuencias que van más allá del equipo técnico. Eso puede ayudar a evitar problemas.
En la relación entre Liberty Global e Infosys incluso se han reportado públicamente mejoras en algunos indicadores operacionales. Eso importa. Puedes tener mejor disciplina operacional y, al mismo tiempo, una dinámica de trabajo distinta. Una cosa no cancela la otra.
Puedes tener un KPI mejor y aún así sentir más carga en el día a día. Puedes tener menos incidentes y avanzar más lento con nuevos desarrollos. Puedes reducir costos y hacer más compleja la coordinación.
La eficiencia no se mide solamente mirando cuánto cuesta operar.
Hacer más con menos es parte de casi toda transición grande
También suelen cambiar los equipos. Hay posiciones que desaparecen. Otras se mueven offshore. Personas con muchos años de experiencia se van. Y quienes permanecen tienen que mantener las plataformas funcionando, sacar adelante los proyectos y, al mismo tiempo, transferir conocimiento y ayudar a formar nuevos equipos.
Eso significa que muchas veces menos personas terminan cubriendo más cosas. No es exclusivo de un acuerdo concreto. Pasa en casi toda transición grande de outsourcing. Y ahí la palabra eficiencia empieza a verse diferente según desde qué lado la mires.
Para una compañía puede significar reducir costos. Para un equipo puede significar más carga. Para un proyecto puede significar menos capacidad disponible. Y para un producto puede significar que algunas cosas simplemente tardan más o que no tienes el mismo nivel de atención que tenías antes.
Esa parte normalmente no aparece cuando se anuncia un gran acuerdo. Pero existe.
No es solamente este caso
Las telcos llevan muchos años externalizando partes de sus operaciones. En Latinoamérica también hay ejemplos. Telefónica, por ejemplo, acordó con Ericsson la gestión de operaciones de red en Colombia, Perú, Ecuador y Uruguay, incluyendo monitoreo, incident management, problem management y change management.
No es exactamente el mismo modelo, pero la lógica tiene puntos en común: ¿qué necesito realmente operar yo y qué puedo entregar a un tercero?
Es una pregunta completamente válida. Mantener internamente todas las capacidades que necesita una telco moderna es caro. Redes, cloud, video, software, ciberseguridad, datos, automatización. Es difícil ser especialista en todo. Por eso el outsourcing existe y probablemente seguirá existiendo.
Pero creo que hay otra pregunta que debería hacerse al mismo tiempo. ¿Qué pierdo cuando lo hago?
Porque no todo se puede reemplazar tan rápido
En este tipo de cambio, una de las partes más difíciles es ver salir personas que conocían muy bien las plataformas. No quiero exagerar el punto porque es bastante simple.
Si alguien lleva muchos años trabajando con un sistema y se va, reemplazar su posición puede ser relativamente rápido. Reemplazar su experiencia no. Puedes documentar. Puedes hacer sesiones de knowledge transfer. Puedes contratar buenos ingenieros. Pero necesitan tiempo.
Mientras tanto, alguien tiene que seguir operando. Y normalmente son las personas que todavía conocen el sistema. Por eso estos cambios no ocurren simplemente el día en que se firma un contrato. Pueden tardar años en estabilizarse.
Entonces, ¿externalizaría?
Sí, algunas cosas. De forma selectiva. Y protegiendo el conocimiento crítico por encima del ahorro del año uno.
Hay funciones donde tiene mucho sentido utilizar especialistas externos. También hay momentos donde necesitas escalar rápidamente o acceder a capacidades que no tiene sentido construir internamente.
Lo que evitaría es llegar al punto donde prácticamente toda la capacidad real para entender y operar una plataforma dependa de terceros. No porque el proveedor sea malo. Sino porque después cada decisión requiere más coordinación y cada persona con conocimiento que pierdes cuesta más reemplazar.
En algún momento el ahorro empieza a tener un costo que es mucho más difícil de medir.
Y ahora aparece la IA
Creo que esto va a hacer la discusión todavía más interesante. Hoy gran parte del outsourcing tecnológico sigue dependiendo de personas. Muchas veces la ecuación es bastante sencilla: mover trabajo hacia organizaciones que pueden hacerlo a mayor escala o con estructuras de costos diferentes.
La IA puede cambiar parte de esa ecuación. Quizás las propias telcos puedan operar ciertas funciones con equipos internos mucho más pequeños. O quizás ocurra lo contrario y aparezcan proveedores especializados capaces de operar plataformas combinando ingenieros con IA de una manera mucho más eficiente.
No lo sabemos todavía. Hoy seguimos necesitando personas que entiendan las plataformas, tomen decisiones y respondan cuando las cosas realmente se complican. Pero me cuesta creer que el modelo actual vaya a permanecer exactamente igual.
El ahorro es fácil de medir. Lo demás, no tanto.
Creo que ahí está finalmente mi mayor duda con este modelo. Es relativamente fácil medir cuánto cuesta un equipo antes y después. También puedes medir disponibilidad, incidentes, SLAs o cuánto demora resolver un problema.
Mucho más difícil es ponerle un número a perder velocidad. A perder experiencia. A tener equipos sobrepasados durante la transición. A necesitar más organizaciones para tomar una decisión que antes necesitaba menos. O a que poco a poco la calidad del producto deje de ser exactamente la misma.
Después de vivir un cambio de este tipo desde dentro, no creo que la discusión sea simplemente si externalizar es bueno o malo. Tampoco estoy midiendo el desempeño de un proveedor concreto. Estoy preguntando qué debería incluir el business case cuando una telco externaliza capacidad real.
Porque más eficiente no significa necesariamente mejor.
Puedes reducir bastante una organización y conseguir que siga funcionando. La pregunta es qué pasa después.
Cuánto más lento avanzas, cuánto conocimiento pierdes y cuánto cuesta mantener la misma calidad con menos personas.
Esas cosas también deberían formar parte del Excel. Aunque sean bastante más difíciles de poner ahí.
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✍️ Claudio from ViaMind
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