Hace años, durante una conversación con uno de mis directores en VTR, recibí un consejo que se me quedó grabado.
“Tienes que hacer que las cosas pasen.”
En ese momento me pareció una frase simple. Incluso obvia.
Con los años entendí que probablemente resume gran parte de lo que significa gestionar proyectos complejos.
Porque gestionar proyectos no consiste en llenar calendarios, crear tickets o enviar correos electrónicos. Gestionar proyectos consiste en lograr que algo ocurra en la realidad.
Y esa diferencia es mucho más importante de lo que parece.
La ilusión del progreso
En muchos proyectos existe una sensación de avance constante.
Se envían correos. Se realizan reuniones. Se crean tickets. Se definen fechas. Se actualizan planes.
Todos parecen estar de acuerdo. Todo parece avanzar.
Pero muchas veces ese avance es una ilusión.
He visto proyectos donde la fecha del cambio estaba fijada semanas antes de que existiera claridad sobre quién haría cada tarea, qué dependencias estaban resueltas o si los equipos realmente estaban preparados para ejecutar.
Y cuando llega el día del cambio, aparece la realidad.
Falta una aprobación. Falta una configuración. Falta una validación. Falta una persona clave.
Entonces la reunión se extiende. El cambio se pospone. El cliente espera. Los equipos pierden tiempo. Y la confianza comienza a erosionarse.
La fecha existía. Pero las condiciones para el éxito no.
Lo que realmente hace que un cambio ocurra
Con el tiempo aprendí que un cambio no está listo porque aparezca en el calendario.
Está listo cuando existen las condiciones necesarias para ejecutarlo.
Eso implica varias cosas.
Responsables claros
No equipos. No departamentos. No áreas.
Personas.
Cada tarea importante debe tener un responsable concreto. Alguien que sepa exactamente qué debe hacer, cuándo debe hacerlo y qué ocurre si algo falla.
Las responsabilidades difusas son uno de los mayores enemigos de la ejecución.
Dependencias identificadas y cerradas
Muchos problemas no aparecen durante la ejecución. Se crean semanas antes.
Cuando alguien asume que otra persona ya terminó algo. Cuando una validación nunca se realizó. Cuando un prerrequisito quedó pendiente porque nadie lo estaba siguiendo.
Mientras más complejo es el entorno, más importante se vuelve entender las dependencias.
Disponibilidad real
He escuchado muchas veces frases como:
“No te preocupes, nosotros apoyamos.”
Pero apoyar no es suficiente.
Necesito saber quién estará presente. A qué hora. Con qué rol. Y durante cuánto tiempo.
La disponibilidad debe estar confirmada antes del cambio, no durante el cambio.
Preproducción que refleje la realidad
Este es probablemente uno de los puntos más importantes.
La preproducción no existe para demostrar que todo funciona. Existe para descubrir lo que todavía no funciona.
Si el procedimiento que ejecutaremos en producción es distinto al que probamos en preproducción, entonces realmente no estamos probando el cambio. Estamos probando otra cosa.
Y eso genera uno de los riesgos más peligrosos en tecnología: una falsa sensación de seguridad.
En entornos productivos, especialmente cuando existen clientes reales utilizando los servicios, las sorpresas son caras. Pueden impactar ingresos. Pueden afectar SLA. Pueden generar penalizaciones. Pueden dañar la confianza del cliente.
Por eso siempre he creído que la preproducción debe parecerse lo máximo posible a la realidad que encontraremos después.
Cuarenta y ocho horas antes
Algo crítico ocurre en ese punto.
Ya no alcanza con revisar documentos en silencio. Hay que contactar a la gente. Preguntar si todo está bien de verdad. Confirmar recursos, roles y tiempos.
No asumir que porque algo se dijo en una reunión de hace dos semanas, sigue siendo cierto.
Si aparece duda, si algo no está claro, si quedan open points abiertos, conviene organizar una reunión dos o tres días antes y analizar con honestidad si el cambio sigue o no.
En mi experiencia, no vale la pena correr por algo que no está listo cuando el riesgo es muy alto. A veces lo correcto es cancelar o mover la ventana.
Nadie quiere eso. Se ve como una derrota. Pero no lo es.
A veces, para avanzar, primero hay que dar un paso atrás.
Y eso no aplica solo a lo profesional. Aplica a cualquier área de la vida.
Disciplina no significa burocracia
Ese instinto no elimina el juicio.
Uno empieza a identificar cuándo un proyecto avanza por buen camino y cuándo algo no termina de encajar.
A veces es posible simplificar procesos. A veces se pueden asumir riesgos calculados. A veces incluso es razonable saltarse algún paso menor.
Pero cuando hablamos de cambios complejos, múltiples equipos, sistemas interdependientes y responsabilidades distribuidas, la disciplina deja de ser burocracia.
Se convierte en una herramienta para reducir incertidumbre.
La diferencia entre una ejecución tranquila y una noche complicada suele construirse mucho antes de que comience el cambio.
La verdadera interpretación de aquella frase
Después de muchos años trabajando en despliegues, migraciones, actualizaciones y cambios en producción, sigo recordando aquella frase.
“Haz que las cosas pasen.”
Hoy la interpreto de una forma distinta.
No significa empujar más reuniones. No significa enviar más correos. No significa crear más documentación.
Significa crear las condiciones necesarias para que la ejecución tenga éxito antes de que llegue el día del cambio.
Porque al final, los calendarios no entregan proyectos. Las personas preparadas sí.
Lecturas relacionadas:
- No estudié para ser Project Manager. Aprendí en producción. — cientos de cambios en vivo y lo que ningún curso enseña.
- Mi forma de ver el Project Management — alcance, governance y ejecución disciplinada.
- Cuando Jira no alcanza — planificar qué va primero cuando el cuello de botella no es la ejecución.
- Sobre mí — trayectoria en telecom y gestión de proyectos en Chile y Europa.
✍️ Claudio from ViaMind
“Atrévete a imaginar, crear y transformar.”
¿Cuántas veces has visto una fecha en el calendario sin las condiciones reales para ejecutar?
Porque al final, no se trata de tener todo planificado. Se trata de estar listo cuando llega el momento.
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