Son las diez de la mañana en Holanda. Acaba de terminar una call de sincronización bisemanal con un mercado: calendario de las próximas dos semanas, bloqueos, lo que necesitan de nuestra parte, lo que aprendimos en otro país y puede servirles. Treinta minutos después empieza la siguiente, con otro mercado. Este es más grande, más exigente, más atrasado. Piden más testing, más documentación, más explicaciones para cada decisión. Y tienen razón en pedirlo: su infraestructura es más compleja y los márgenes de error son menores.
Mientras tanto corren en paralelo otros proyectos con otros mercados, más las actividades operativas de siempre: upgrades, configuraciones, parches. Todo con el mismo equipo offshore.
Lo curioso es que conozco ese modelo desde el otro lado. Durante años fui parte del equipo local en Chile — el que recibe los proyectos, coordina internamente, y funciona como cliente del equipo en Europa. Hoy estoy en Europa. Y esa doble perspectiva cambia bastante cómo se entiende lo que realmente hace funcionar este modelo.
1. Lo que hace el equipo local — y por qué no es poco
Cuando se habla de modelos con equipos offshore en telecomunicaciones, la imagen que viene es la del equipo en Europa diseñando todo y el equipo local ejecutando. Esa imagen es incompleta.
El equipo local tiene su propia complejidad. Se hace cargo del datacenter, de la coordinación interna con producto, de los cables y redes locales, de las pruebas en su propio entorno. Cuando llega un proyecto desde Europa, no solo lo despliega — lo recibe, lo valida contra su realidad, identifica lo que no encaja, y lo escala. Es el que conoce los detalles que no están en ningún blueprint: el proveedor que tarda más de lo esperado, el sistema legacy que nadie documentó bien, la restricción regulatoria que apareció de la nada.
Ser un buen equipo local significa ser un buen cliente del equipo offshore. Saber pedir con contexto, saber validar con criterio, saber cuándo escalar y cuándo resolver solo.
Este modelo no funciona porque el equipo en Europa es más inteligente que los mercados. Funciona cuando ambos lados entienden que están en el mismo equipo.
Recuerdo proyectos que se frenaron durante semanas no por problemas técnicos, sino porque alguna de las dos partes no lo veía así. Y al final, siempre sufrían los dos.
2. Lo que hace el equipo en Europa — y dónde vive la dificultad real
Antes de que llegue cualquier instrucción a un mercado, el equipo offshore peleó las configuraciones en el laboratorio, encontró los problemas, los resolvió, y construyó el blueprint que el país va a recibir. No es magia: es trabajo técnico intenso que ocurre antes de que el mercado local vea una sola línea de documentación.
Luego viene la coordinación. Cada país tiene su propio calendario, sus propias prioridades, su propio ritmo. No se mezclan las operaciones: se atiende mercado por mercado, con foco. Pero eso ocurre con múltiples países en paralelo, en distintas fases, con distintos niveles de exigencia.
Hay países que no se quejan. Hay países que exigen todo por escrito, con trazabilidad completa, con reuniones de validación en cada etapa. Ambos son clientes internos legítimos. Aprender a leer esa diferencia — y responder a cada uno sin que ninguno sienta que está último en la lista — no está en ningún manual. Se aprende con experiencia y con errores.
Recuerdo un cambio que ya había pasado por laboratorio, por preproducción y por varios países, y en uno más no encajó: el input que el país recibía desde sus proveedores de contenido tenía variaciones frente al escenario estándar — el blueprint no lo dejaba del todo explícito — y el despliegue no se alineó como tocaba. Hubo impacto operativo, costo y presión para cerrarlo en la misma ventana; se evaluó rollback y, con la expertise reunida en ese cambio, se corrigió a tiempo. Con otros despliegues pasó algo parecido: a veces un detalle que ni aparece en el acta es el que rompe el servicio.
3. Cuando el modelo cruza el Atlántico — y lo que se pierde en el camino
Trabajé en VTR cuando era parte de Liberty Global. En ese momento, los grandes proyectos tecnológicos venían diseñados y probados desde Europa. El equipo en Chile recibía el blueprint, coordinaba el despliegue local, y se beneficiaba de soluciones que ya habían pasado por laboratorios más avanzados, con más recursos, con más años de experiencia acumulada.
Había algo genuinamente valioso en ese modelo: América recibía lo mejor de lo mejor, ya probado. Los errores los había pagado alguien más, en otro mercado, antes.
Pero había un límite que el modelo nunca resolvió del todo. La misma set-top box que se distribuía masivamente en Europa — con los costos que eso implicaba — era demasiado cara para el mercado chileno. La infraestructura diseñada para economías europeas no siempre encajaba con las realidades locales. Y esa brecha no era un problema técnico. Era estructural.
Es probablemente por eso que los grupos regionales son regionales — y no globales. La tecnología se puede estandarizar. Los mercados y los costos, no.
4. Lo que cambió con el outsourcing — y la tensión que nadie nombra
El modelo que describí hasta ahora — equipo offshore interno coordinando mercados de la misma empresa — tiene una variante que se ha vuelto más común: el outsourcing tecnológico, donde el equipo en Europa no pertenece al mismo grupo sino que entrega servicios bajo contrato.
La diferencia no es solo legal. Es operativa y cultural.
En el modelo interno, la medición tiende a ser cualitativa: calidad del servicio, continuidad operacional, satisfacción del cliente interno. Los costos se gestionan dentro de la misma organización y hay espacio para absorber complejidad sin que aparezca inmediatamente en una factura.
En el modelo de outsourcing, cada hora de trabajo se traduce en story points, en esfuerzo estimado, en dinero que fluye de una empresa a otra. Eso introduce disciplina y visibilidad — que no es malo. Pero también cambia lo que se optimiza. Y a veces, lo que se optimiza no es exactamente lo que el negocio necesita.
La tensión es real. Y quienes gestionan proyectos en este modelo la viven todos los días, aunque rara vez aparezca en los reportes de avance.
5. Por qué esto importa ahora
La industria telco en Chile está en un momento de movimiento. Millicom acaba de entrar con Movistar, Claro opera bajo la estructura regional de América Móvil. La presión hacia modelos más eficientes — con equipos especializados coordinando múltiples mercados desde un punto central — es una tendencia lógica en un sector donde los márgenes no dan para duplicar capacidades en cada país.
Si eso se traduce en modelos offshore formales como el que describo acá, o en otra forma de centralización, es algo que cada operador va a resolver a su manera. Del dicho al hecho hay mucho trecho.
Las calls de la mañana siguen siendo la misma danza — distintos mercados, distintos calendarios, distinta exigencia — y por eso entiendo mejor por qué esa diferencia importa tanto.
Lo que sí es claro: los proyectos tecnológicos que vienen en Chile van a requerir personas que entiendan cómo funciona ese modelo. No solo quien conoce la tecnología — sino quien sabe estar en los dos lados de la misma call.
Claudio from ViaMind
Atrévete a imaginar, crear y transformar.
— Claudio
¿Dos lados de la mesa? ¿Qué te resonó?
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