Introducción
A lo largo de mi carrera he visto muchos estilos de Project Management, pero hoy quiero compartir el mío: cómo pasé de estar en terreno instalando redes a liderar múltiples proyectos en paralelo, y las lecciones que me han acompañado todo el camino.
Cuando comencé mi vida laboral en 2011, mis primeros pasos fueron operativos: ejecutar tareas específicas, seguir instrucciones y entregar resultados. Con el tiempo me acerqué a la gestión hasta darme cuenta de que dirigir un proyecto es mucho más que coordinar tareas: es comprender el end-to-end, definir entregables, metas e hitos, y saber descomponer grandes objetivos en pasos alcanzables.
Para mí, hacer Project Management es, sobre todo, gestionar personas, expectativas y recursos. No se trata solo de seguir un plan, sino de adaptarlo cuando la realidad cambia sin perder de vista el objetivo final.
De la ejecucion a la estrategia
Mis primeros proyectos fueron en telecomunicaciones, instalando telefonía IP. Formaba parte del equipo de terreno: cableado, montaje de redes y conexión de sucursales. La gestión era mínima, pero entendí algo fundamental: si quieres que las cosas pasen, debes comunicarte bien. Desde el primer día entrené mi comunicación con clientes explicando el plan, por sencillo que fuera.
Conforme entendí mejor el negocio y los componentes técnicos, organizar instalaciones y comunicarme con clientes se volvió natural. Escalé rápido: aprox. cada tres años asumí nuevos cargos, liderando proyectos de mayor complejidad y alcance, muchos en entornos multinacionales. Lección clave: menos es más. Si el plan está bien pensado y has analizado las aristas, ejecuta con confianza y mide para ajustar.
Mi visión actual: recomendaciones para un PM técnico
- Revisa el alcance antes de empezar: define qué está dentro y fuera, criterios de aceptación y supuestos. No arranques sin este acuerdo mínimo.
- Conoce el contexto y los entregables: define qué entregas, qué problema del negocio resuelve y cómo se integra con los sistemas actuales. Traza dependencias desde el inicio.
- Deja espacio para lo imprevisto: anticipa riesgos, agrega tiempo extra y ten un plan B para proveedores y fechas clave.
- Habla claro y al grano: quién necesita qué, para cuándo y con qué motivo. Usa algo simple: una línea con el estado, los bloqueos y los próximos pasos.
- Delega en el equipo, realiza seguimientos y actualiza el estado: reuniones breves para confirmar alineación, mantener el ritmo y destrabar bloqueos.
Mi rol ha estado más enfocado en materializar lo que ventas y arquitectura prometen, que en la parte económica o contractual. Esa posición me llevó a obsesionarme con el alcance y a detectar y corregir desalineaciones desde el inicio.
Gobernanza y seguimiento (Jira)
Hoy usamos Jira para dar visibilidad y control. Una vez definido el alcance, lo traduzco en EPICs, user stories y tareas, construyendo yo mismo la estructura porque conozco etapas, dependencias y flujos: desde lo macro hasta lo más pequeño. Al estimar cada historia en story points, obtenemos una visión global que permite medir el progreso real y anticipar desajustes.
Si bien ahora utilizo Jira porque es el estándar en mi compañía actual, en otras empresas he trabajado con métodos más tradicionales o con diferentes softwares. Al final, lo importante no es la herramienta, sino la lógica: descomponer el trabajo en partes manejables sin perder el foco en el objetivo principal.
En organizaciones grandes, donde conviven múltiples compromisos en paralelo, esa información agregada ayuda a estimar valor y coste de futuros proyectos, priorizar iniciativas y asignar recursos con más precisión.
De la planificación a la ejecución
Con la gobernanza definida, paso a concretar tareas, responsables y tiempos. En esta fase, las reuniones con stakeholders son clave: el alcance ya está claro, pero existen distintos caminos para lograrlo. Yo presento un plan inicial y escucho alternativas que puedan ser más eficientes o con menos riesgo.
Mi estructura simple
- Tarea padre (por ejemplo: Conectividad X)
- Varias subtareas (reuniones, troubleshooting, pruebas, etc.)
Asigno los story points a las subtareas con una regla operativa: 1 SP = 1 día laboral (8h).
Ejemplo para Conectividad X:
- Reuniones → 1 SP
- Pruebas → 0.5 SP
- Troubleshooting → 1 SP
Total estimado: 2.5 SP (en la práctica conectividad suele ir a 4 SP o más). Los SP no son un control rígido; son una medida de esfuerzo que mejora con la experiencia.
Prefiero muchas tareas y subtareas detalladas que pocas y muy generales. Así es más fácil detectar bloqueos, priorizar y entender el cuello de botella.
Reuniones, priorización y proyectos en paralelo
Suelo tener varios proyectos corriendo a la vez compartiendo recursos. Cualquier retraso o cambio de prioridad impacta al resto. Aquí Jira se vuelve estratégico: permite enfocar esfuerzos en las tareas prioritarias y mantener todos los proyectos avanzando, aunque sea a ritmos distintos.
Colaboración y desbloqueo
Realizo reuniones de avance con mi equipo. Aunque las tareas estén asignadas a otros, mi experiencia me permite aconsejar, guiar o simplemente escuchar. Creo firmemente que un buen líder debe abrir siempre espacios para escuchar.
Si veo que una tarea no avanza, conecto a la persona con alguien que ya resolvió algo similar. La mayoría de los bloqueos no son técnicos: suelen estar ligados al alcance, la política interna o factores económicos, y ahí es donde el apoyo de la gerencia resulta clave.
Cómo organizo la entrega de avances
Trabajamos en releases y sprints de 2 semanas, con una reunión por sprint junto a los stakeholders:
- Presento las tareas en curso, priorizando las más importantes.
- Revisamos lo que viene a continuación.
- Acordamos tiempos y entregas.
Después de cada reunión, enviamos un archivo con los acuerdos. En la siguiente sesión, revisamos ese mismo documento para verificar avances. Además, realizamos reuniones específicas para tareas concretas solo con las personas necesarias.
Reflexión final
En mi opinión, la clave para todo Project Manager es la buena comunicación, la empatía y, por sobre todo, la perseverancia. Muchas veces pasarán cosas no planificadas, pero es importante seguir y buscar alternativas; siempre las hay, aunque parezca que no.
Es fundamental también educarse. En mi caso, hice varios diplomados y estudié para la certificación PMP —aunque nunca la terminé—, pero me quedaron grabadas muchas de sus enseñanzas. Quizás algún día la complete… aunque, para ser honesto, creo que en el mundo actual la experiencia vale más que los títulos.
Ser honesto, no minimizar a los demás, no creerse el sabelotodo, ser humilde, saber escuchar, tener paciencia y, por encima de todo, ser buena persona. Eso es lo más importante. La gente con la que trabajas lo sentirá: a algunos les gustarás, a otros quizás no, y está bien. Lo importante es que, al final del día, hayas dado lo mejor de ti sin perjudicar a nadie.
Puedes tener las mejores herramientas y procesos del mundo, pero sin comunicación, empatía y valores claros, un proyecto nunca alcanzará su verdadero potencial.
Brilla con tu propia luz, no apagando la de los demás.
✍️ Claudio from ViaMind
“Atrévete a imaginar, crear y transformar.”
¿Cómo gestionas tus proyectos y equipos? Me encantaría leer tu experiencia.
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